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李想:終身成長

輝哥奇譚

我在未加入車和家之前,因合作原因,有一年多時間,每兩三個月都會和李想吃頓飯。讓我覺得比較詫異的是,每次吃飯,他都會帶來更新的認知。我會在飯后,快速記錄一些給我啟發的關鍵認知,發在朋友圈里。有一次,公司的一個VP在微信中問我:「你和哪位高人吃飯?」毫無疑問,這些認知給我們當時的工作有很大啟發。但我好奇的是,為什么他的認知進化速度這么快?

車和家創始人、董事長兼 CEO 李想

今年春節前,當我想換工作時,李想建議我考慮一下車和家,我們談了兩個多月,我最終于五月初加入車和家。吸引我加入的不僅是車和家所在的賽道,更有李想本人的原因,我想近距離向這個「高人」學習。

入職兩個月,我們幾乎每天討論各種事情,我也在參加公司的各種會議。這些經歷部分解答了我當初的疑問:「為何他的認知進化這么快?」為了更加徹底的了解他,我們特意安排了一次內部的「專訪」,下面是專訪實錄:

張輝:第一個問題有關你自己。說實話,我來車和家之前,包括進來之后,有段時間都不太理解為什么你所做的一些關鍵選擇與大家不一樣;比如說其他人都在做,而你選擇電動車。為什么會做這樣的選擇?

李想:一家企業經營核心是我們要解決最本質的問題,比如我們在做的,通過增程電動解決電動車消費最頭疼、甚至是致命的里程焦慮問題。我應該是充電條件最好的那類電動車車主,但是并不妨礙我能看到身邊的朋友,買了電動車后在充電樁上遇到巨大的麻煩,能看到現實中大冬天的早上在那里排隊一兩個小時充電的同事(硬哥),也能看到汽車之家論壇里的電動車用戶在大的節假日外出旅游,在高速休息區上等三四個小時充電,以至于一天都毀掉了。我覺得電驅動的體驗非常好,也為真正的智能化、數據化、自動駕駛奠定了基礎,這是電動車的車主們都很容易能達成的共識。但是,電池的成本、充電的環境如何解決,這是一個負責任的企業應該想得更長遠、更全面的重要問題。和選擇通過建立龐大的充電設施(快充、換電、充電車等)來解決這個問題,我們選擇在車這個產品本身,用技術來更便捷的解決里程焦慮的問題。

電動車目前有三種形式,一種是電池+電機驅動,一種是增程器+電池+電機驅動,還有一種氫+電機驅動。這里邊并沒有什么技術上的誰高誰低(增程電動肯定比純電動難度更大),而是成本效率的平衡,更重要的是怎么解決消費者的難題:里程焦慮。所以,我覺得沒有什么過渡不過渡的,所有的科技都是在不停的往前走,今天的這些只能支持40-80千瓦快充的純電車型,三五年后連主流快充(200千瓦-350千瓦,配合儲能,像加油一樣方便)你都用不了,那才是更可怕的過渡產品,二手車都沒人買。我們要做的就是用科技來解決現在和未來的問題。至于十年、二十年以后,那會兒還會有新的技術來產生,一定不是我們今天看到這些技術,我們保證自己永遠在技術的最前線。

張輝:你做這個決定的時候,你會不會覺得你自己的選擇是很孤獨的?因為只有你在做這個選擇,會不會因為別人沒有和你做同樣的選擇,你會擔心這種決定的正確性?

李想:沒有,想想解決了用戶真正的問題,就不孤獨了。話說回來,我做的所有選擇都是挺孤獨的。從我上高一的時候,去學電腦,去寫文章投稿,我們班里就我一個人這么干;到后來高二的時候,搞惠多網BBS,我的同學都不知道我在干什么;到了高三開始做個人網站,大家也完全不理解我在干什么;然后到了考大學的時候,我要去創業,又是所有人一臉懵逼。我所有的選擇其實都不太一樣。

對了,做增程電動其實不孤獨,日產通過增程電動,讓NOTE成為了2018年上半年整個日本汽車銷量的第一,不僅僅是新能源,是所有車銷量的第一,戰勝了連續多年的銷量王者普銳斯。

張輝:到最后這些選擇大部分是對了嗎?

李想:之前選擇都對了。與眾不同的去解決問題,而不是跟風和模仿。

張輝:在創建車和家這件事情上,是你先有了合伙人團隊,大家再決定做什么事情;還是說你先想了要做什么方向,然后再找合伙人團隊?如果是后者,你怎么說服他們接受你的這個選擇?

李想:我們一定要做智能電動車,我們的使命是用科技改變出行,讓更多人受益。整個智能化和電動化肯定是必然的趨勢。要做電動化的時候你要解決里程焦慮的問題,你不能做出來是一輛小眾玩具,我希望做出來銷量很大的產品。從我自己的角度而言,我開特斯拉其實感覺非常好,但是我每次想去更遠地方玩的時候,我還是要開我的奔馳S或者,但是在高速上開的時候,我就又開始想念特斯拉的AutoPilot。我就在想,其實我們真正需要的是把一輛燃油車的續航優勢和智能電動的優勢融合在一起的車。雖然你可以說,買個電動車日常市區開,買個燃油車周末和節假日外出旅游,但是,整個中國停車資源怎么可能支持所有人去這么搞?中國80%的車主連固定停車位都沒有,晚上的北京望京主路上都停了兩個車道的車,大多數的中國消費者最后一定是希望通過一個車盡可能滿足更多的需求。它既可以在城區里純電行駛,是一輛完美的電動車,也能出去玩,不亞于任何一輛燃油車,更智能更平順;它能開著去上班,很有面子的接客戶,也能周末帶著一家老小出去玩。所有的合伙人都贊同我的判斷。

張輝:所以在說服合伙人加入創業的過程中沒有遇到什么困難?

李想:沒遇到什么困難,直接向我匯報的合伙人以及VP、總監,在溝通的過程中都認同我們的判斷,都加入了團隊,過去三年這些人也沒有一個離開。

張輝:然后投資人呢?投資人會不會也有類似的疑問:為什么大部分人都選擇做純電動,而車和家與他們不一樣?

李想:當然會有投資人認可我們的選擇。比如說最早期的投資方利歐股份,他們領投了我們的A輪,他們幾個創始人全是自己開特斯拉的,也都是汽車愛好者。當我們說要做增程電動的時候,他們馬上就明白怎么回事了,老王(注:利歐的老板)說這個好,立刻拍板投資。越是自己開過電動的人,越知道里程焦慮意味著什么。我們投資人里決策快的,普遍都是特斯拉車主。

張輝:也就是說,在你過往的經歷中,充滿了大膽的但是跟別人不一樣的選擇?

李想:我沒有故意在意和別人一樣還是不一樣,而是更關注到底什么是事實的真相,什么才是需要我們去解決而尚未解決的問題。真相是美國90%的家庭都有安裝充電樁的條件,所以有了特斯拉優秀的表現;中國80%的家庭連固定停車位都沒有,更不要說固定充電樁了。那你怎么解決這個問題——我覺得這才是一個企業要去認真思考的,把真金白銀和團隊精力投入的地方。今天大家都能搞一輛電動車,但怎么能夠去解決更深層次的問題,這是卓越企業和普通企業最大的差異。特斯拉選擇去建超級充電樁,我們選擇更適合中國市場的增程電動,因為我們的起點和最大的市場是中國。

張輝:你如何做那種比較艱難的選擇?比如說在車和家剛成立三周年,有沒有哪些對你來說非常難的選擇,但你卻最終選擇了這樣?為什么這樣做?

李想:做智能電動車就是一個很難的選擇。

張輝:做完這個決定之后,意味著在這個歷程中還有更多(艱難的選擇)?

李想:可能我跟很多人不一樣,我并不認為起點一定決定了什么,長期來看一個企業的成長速度決定了一切。沒有任何一個新的企業起點會高過傳統汽車廠商,天壤之別,特斯拉也一樣。但不代表我們的成長速度、迭代速度比他們慢,如果從成長的角度拉開時間周期去看,就沒那么焦慮了,你會看到諾曼底登陸遲早會來到。如果拿固定的思維和靜態的資源來看,你看到的一切都是焦慮和機會渺茫,那你什么都別做了,就在原地等死好了。

張輝:有沒有一些比較難,比較堵心的事,真正經歷之后你會覺得也「不過如此」?有沒有哪件事覺得特別值得一說,如果你回顧過去三年的話?

李想:比較難的應該是2017年年底的時候,那個時候我們SEV項目停掉,當時融資也不那么順利,那是一個比較難的時期。團隊為SEV付出了非常多的心血,已經到了可以SOP的階段。我認為把它研發出來是一個小的挑戰,大規模量產再做出行運營才是更大的挑戰。首先是中國低速車法規政策的問題,我們不能成為一個運營違法車輛共享出行業務的獨角獸,出了人命怎么算?包括歐洲分時租賃的實際市場容量到底有多大?這個不能自己騙自己。在海外分時租賃運營中,我們選擇落地的第一站是法國,我們測了幾個月還是放棄了。就在不久前,法國最大的分時租賃運營商AutoLib宣告停運了,因為這個市場不足以維持一個規模性的贏利企業。我們在運營實驗的過程中遇到了問題,找不到解決的方法,所以我們果斷選擇停下來。但是,出行業務我們始終沒有放棄。

在所有的探索中,我們既關注失去的,也關注自己收獲的,責任肯定是全部由我來承擔。失去的,我們承認,收獲的,也不能視而不見。SEV雖然停掉了,但由于我們對于出行方面認知的實實在在的成長,對于出行產品的打造能力不斷精進,使得我們去跟滴滴談合作的時候就非常順利。這就得益于我們過去兩年對于出行的實實在在的積累,包括真正在硬件能力、成本核算方式上的綜合積累。

這件事情的過程很痛苦,我們可以選擇換一種好聽的方式跟團隊講,也可以選擇把我們遇到的問題和判斷一五一十來跟團隊講,我們選擇后者。我相信這個團隊每一個人都是足夠成熟的。所以,我就把遇到哪些問題,為什么作出這樣的選擇和判斷,跟團隊的每一個人都講了。比較意外的是,團隊都非常好的接受了這個現實,并且繼續集中所有精力去把我們的項目以及滴滴合作項目做好。沒有人因為這件事情產生什么怠慢,團隊的心理素質讓人欣慰。

我們后邊也持續的跟進,承擔項目停止的全部責任,并解決供應商的問題。我們的原則是:我們絕不欠供應商一分錢,并嚴格按照這個原則去執行。

張輝:我也聽說SEV其后通過與新石器在無人物流車方面的深入合作,獲得了重生,你怎么看這個事情?

李想:我覺得這是我們夢想的延續。因為SEV主要是為了出行服務而打造的,出行服務的目標就是降低成本,提升體驗,包含那套非常棒的換電技術,都是為了完整的運營思路而存在的。我們看整個交通出行的領域,有太多可以改造的空間了。當我的好朋友余恩源2017年初來找我的時候,他說自己想做無人駕駛物流車的時候,我們SEV產品的確是一個無人駕駛物流車最好的硬件底子:滿足自動駕駛的線控,車輛的體積和重量,以及提升運營效率極為重要的換電系統,(在此基礎上)將會做出一輛非常好的無人駕駛低速物流車,所以我們在這件事上一拍即合。

通過這樣一個合作,我們發現可以有效的把終端的物流成本降低。我們測算下來,可以從每公里3.5塊錢降到1塊錢以內,安全高效,目前已經以上百輛的規模跑在河北雄安新區和常州武進開發區。這就是我們認為科技對于整個交通出行的改變,只不過物流這一塊不是我們擅長的,我們把過去積攢的能力和資源與一個能把這塊做的更好的合作伙伴一起來分享。

張輝:相當于從當時的結果來說,最初做了一次并不是100%正確的選擇,但最后結果總體來說還是不錯的。

李想:是的,我們永遠都會有犯錯的可能,認識到了,第一時間停止。出現的問題以后避免,學到的經驗延續使用。我們把SEV的知識產權、成熟的供應鏈、還有生產線,都授權給了新石器,孵化這家無人駕駛物流車企業。這讓新石器在大規模量產能力上領先了兩年以上。灰袍巫師甘道夫走了,更強大的白袍巫師甘道夫回歸,這是《指環王》里我最喜歡的一幕。

張輝:我看你在微博以及很多內外部講的時候,經常會提到心智的提升,我覺得你非常在意這個事情。車和家創業三年以來,或者回顧整個創業經歷,你心智最大提升體現在什么方面——依你自己的感覺看?

李想:第一次創業那五年,我覺得泡泡網做的并不好,雖然也有不少收入,但是我認為并不好。我認為「好」一定是行業第一,第二都不算好。所以泡泡網我們知道了我們做的并不好,但是我們也知道了什么才是好,這是極為關鍵的。在汽車之家上面,我們做到了什么是好(沒有泡泡網的積累,絕對沒有汽車之家遙遙領先的行業第一),但是我們也沒有很清晰的總結成「為什么好」的系統和方法論。車和家則是另一個階段,我們要有系統和方法論去支撐我們做得更好。

我認為一個人有四個階段的成長。第一個階段,有些事情可以做好,有些事情做不好,我們是員工;第二個階段,我們可以把事情做好,也可以幫助別人把事情做好,但是并不知道為什么,我們聚焦的都是事,這個階段我們是管理者;第三個階段,我們可以把事情做好,也知道為什么能做好,并把這樣的方法論賦能于團隊,聚焦于人,通過幫助大家的成長,讓團隊把業務做好,這個階段我們是領導;第四個階段,這個人走到哪里,他身邊所有的人都在變好,這是領袖。我之所以喜歡喬布斯,不是喜歡那個聰明無比的個人英雄時代的喬布斯,我喜歡的是回歸后的那個喬布斯,他成長為了一個智慧的領袖,他身邊的每一個人都變得強大無比,他成就了蘋果的每一個人,還有消費者。皮克斯的每一部電影都充滿了智慧,玩具總動員里的牛仔警長胡迪就是喬布斯,從個人英雄成長為智慧領袖。

張輝:相當于逐漸知道怎樣才能把這件事做好,有成熟的方法論?

李想:對。因為怎么做好在汽車之家也能印證,只是從來沒有認真總結過。

張輝:那如何來概括這個方法論?

李想:我覺得有兩個層面。從企業的角度而言,即怎么有效制定使命,價值觀和競爭戰略,這是極為重要的;另外一方面在個人成長上,總結我自己過去這一段的轉變,并把這個轉變形成一個簡單有效的系統,然后用這個系統來幫助團隊。

在做車和家的時候,也經歷過一段比較難受的周期,同樣也出現在2017年下半年時候。因為團隊規模越來越大了,那個時候從四五百人往一千人擴,團隊來自各行各業,不同背景,不同文化,大家往一起來融合。有時候我會不自覺的想更多的去兼顧,讓更多人更能容易接受一些,但效果并不好。

2018年春節過后,我選擇更加回歸一些自我,而不是兼顧。我認為我原來更本質堅持的那些東西,對于這個企業和每個人其實更好,而不是從眾。因為關于使命、價值觀還有個人成長的真正解讀,沒有什么對錯,就是一種選擇。只不過我用行動和成績印證過,然后我用這種選擇讓自己受益了,讓之前的企業成功了,成為行業第一了。那我就堅信這些原則去往前走,對于團隊而言就是一種選擇,選擇了這個價值觀,選擇愿意改變這個行業,就加入車和家。選擇了只是找一份工作,就去找更適合自己的企業。大家選擇了愿意不斷成長、掌握主動權、結果導向這樣的價值觀,就留下來;不喜歡這樣的價值觀,你逼著他也留不下來,他還會痛苦的不得了。

張輝:我自己其實有很強烈的對比。因為我過去十幾年在多家不同的公司工作過,有大公司和小公司,有外企和民營,從來沒有一家企業像車和家一樣,公司一把手從每一個細節親自去抓價值觀、使命、方法論這些東西。你自己為什么選擇這樣做?

李想:(一方面)我的直覺會引導我往這個方面去走。另一方面,我看過很多頂尖企業家的書,我會發現最頂尖的企業也都這么做,可能印證了我這個直覺是對的。

張輝:比如哪些人或者哪些公司是這樣做的?

李想:我喜歡的一些成功企業,蘋果、谷歌、亞馬遜、阿里都是在這么做的。

張輝:創業二十年來,你自己最大的收獲是什么?因為什么事成長?你如何利用這種成長去幫助團隊?

李想:我覺得影響最大的就是2008年金融危機那次。我們團隊里有3個小股東,從2001年我們就在一起創業。2008年汽車之家發展的挺好,但是現金流很差,曾經一度都斷掉了,因為金融危機的時候汽車廠商不結帳,廣告公司也都不給我們結帳的。那時候很痛苦,我們再對外融資不順利,之前A股搞過什么創業板,股市暴跌創業板就延后了,所有的問題和責任就都聚焦到我這里來了。他們就認為我融資不利,要承擔責任。認為我把秦致(注:原汽車之家CEO)、李鐵(注:原汽車之家財務VP)招進來以后,公司經營不善,因為原來一直是賺錢的,現金流也很好,我要為此承擔責任。認為上市這塊搞不定,要承擔責任。當時是很痛苦的過程,而且三個小股東要把我、樊錚(注:汽車之家聯合創始人)、秦致清除出公司,我們三個人當時占了公司70-80%股份。我當時銀行卡上總共只有100多萬,我自己留下幾萬,剩下全借給其中一個小股東去買房子,他不但沒有感謝我,而且還要把我踢出公司,我比竇娥還冤呀。但是他們的行為沒有得逞,最后的結局他們離開了公司。很多年后,我們又都成為了很好的朋友,因為大家都成長后,也就都相互理解了。

但是那件事過后,我再復盤,很痛苦是因為我做的很努力了,但是他們還是這么來判斷。這讓我徹底想明白,一切源于自己能力不夠強,能力面太狹窄。如果(我)能力強的話就不會出現現金流的問題,如果我能力強的話就不會出現融資融不到的問題,也不會卡在那個時間點去融資。那一刻,我從一個不斷前進,有時候主動,有時候被動的人,變成了一個徹底主動的人。我認為所有和我有關的一切,都是我的責任;無論是個好結果還是個壞結果,都是我要承擔的責任。無論多么糟糕的事情,我首先要接受它,為這個事負責,然后再去改變它,通過自己的成長去改變。我覺得這是我創業以來最大的改變。汽車之家從那個時候開始越變越好,那是2008年。而從那個時候我也重新認知了一個現實,和跟芒格的結論是一樣的,我認為世界是公平的。只不過過去我們把自己局限的太小了,就出現了我后來的認知:我說一個人的個人價值是由三個維度相乘組成的:知識 x 智慧 x 信任。以這三個維度相乘來看每個人的價值、成就和財富,世界是公平的。如果你只有一個緯度,你再努力也是遠遠不夠的。這三個緯度都有非常有效的方法論。

在2008年之前,我只關心知識,完全不關心智慧和信任。當我們去關心智慧和信任的時候,你發現你的責任范圍是完全不一樣的,你的成長的空間可以擴大一萬倍。2008年之前的時候但凡跟我不一樣的東西,我都認為是錯的;我認為公司產品做好,公司經營效率高就行了,什么資本運作之類的都是胡來的,但是后來我發現資本是一個企業另外的50%,經營只是其中的50%,它們同樣重要。

如果形容2008年的那次變化,就是我真正的成年了。我描述一個人成年的三大標志:1、知道如何去學習成長了;2、知道自己想要的是什么了,知道自己可以放棄和妥協什么了,也知道什么是自己的責任了;3、知道如何與別人協作了,共同成就,共同獲利。以上三點我稱之為一個人真正成年的三大標志。

張輝:我之前聽說過這個故事,但我沒聽你從這個角度去講這個故事,也沒想到這個對你來說是影響最大的。如果可以再選擇,比如說未來十年甚至更長的時間維度,你最想在哪個方面提升?(現在)有沒有這樣的判斷還是要等到出現什么事的時候然后再去觸發這些東西?

李想:我最近在思考一個合格的CEO到底應該做到什么,這也是我所必須要提升的。我覺得有三個重要的層面:1、是一個頂尖的戰略專家,能夠帶領團隊打勝仗;2、是一個頂尖的產品經理,帶領團隊做出最頂級的產品和服務;3、是一個頂尖的團隊領袖,把企業變成舞臺,成就團隊里每一個人內心中在事業上的追求。我的責任就是聚焦于這三個層面,持續的學習,挑戰我自己和團隊成長的極限。

張輝:未來一段時間最大目標是什么?

李想:我最大目標是到2030年的時候,讓車和家要成為一個年收入過萬億的企業。不只是大,還要非常好的利潤率,超過25%的利潤率。

張輝:2030年車和家年收入過萬億,這是一個非常非常大的目標,超過了幾乎所有人的想象。如何讓大家馬上接受你判斷邏輯?為什么這個事是可能的?而且是你可以做到的?

李想:我覺得核心邏輯是:第一,汽車這個市場會不會發生科技驅動的變化,我覺得百分之百會發生,但凡我們開過特斯拉都知道這是必然的。第二,在這些變化發生以后,在這些企業里我們能不能勝出。你的競爭戰略,你的產品能力,你的團隊成長性,這三個缺一不可。

如果技術不會發生變化,整個汽車永遠是這樣的,我們就沒有機會。如果這個變化是必然的,我覺得在這個機會里我們就排在最前面,剩下的就看我們自己爭不爭氣了。

張輝:這里面還存在一個競爭問題,還有一些人也看到類似機會,他們也會做類似的事情,為什么是車和家(成功)而不是其他的人?大家預測汽車將來會趨于集中,無論是銷量,還是利潤,就像今年智能手機產業發生的事情是類似的,如果「集中」的趨勢出現,為什么是車和家(成為贏家)?為什么不是其他人?

李想:我覺得一定有人跟我們看到相同的,至少會以表面上相同的方式去做,這時候我覺得最核心是,為什么會把那么多時間精力放在組織上,這是一個持久戰,是一個組織成長性的比拼了。很多人說這事難,那事難,我從高一開始就天天聽這些,「這事難,不可能」,「那事難,不可能」。我說很簡單,我能解決就牛逼,我解決不了我就滾蛋。這個世界的規則很簡單。

張輝:我看你在車和家三周年致員工的信里寫了自己60%的精力要放在組織上,其實剛才你也提到說,覺得這是長期致勝的一招,為什么你會把自己的工作重點確定為組織?為什么篤定這是最終決定勝敗的因素?

李想:我相信科技的改變不只是一個產品功能,科技會改變產品和技術,也會改變整個商業模式,也會需要組織的改變。最后的核心是當我們的組織符合主流科技的時候,才會出現這樣的產品技術,才會出現這樣的商業模式,所以我看組織是長期致勝的一個關鍵。我們能看到王健林去做電商并不順利,不是因為這些人不夠聰明、資源不夠,而是組織和這種新的技術、新的商業模式是不匹配的。最大驅動力是科技,但是科技背后的驅動力是人。這些人都沒了,這個企業一分錢不值。科技時代的人,是整個生產資料的全部。

張輝:你說自己60%的精力放在組織上大家肯定會有疑問:會不會真的有60%精力投上去?怎么保證這些事情發生?

李想:第一個是要找人,在車和家經理以及以上級別的人,都是我要親自面試(一輪)的。第二個,組織的成長發展,不是你做了一些規范,做了一些價值觀,印在紙上就能推下去的,而是要天天在一起來解決問題的。所以你知道,HR,組織發展,還有IT系統,我們是每天都要交流溝通的。我的觀點就是:大家因為痛苦而改變,因為改變之后受益而堅持。我覺得也不是我們說了,我們講了,我們幫了,員工就能夠真正體會到這些東西,而是當他很痛苦的時候,遇到大的問題的時候,我們用整個組織系統幫助他去解決問題,不是替代他去解決問題,而是幫助他,讓他自己有能力去解決問題。問題解決后,他會變成一個受益者,能夠堅持下去,也讓周圍的人受益。他是一個總監,他是一個VP,或者他是一個工程師,是一個招聘專員,我們都會這么去做,沒有分別。

張輝:能不能往下推演一步得出下面的結論:落地剛才說的那些組織方面的理念,包括落地價值觀、方法論、使命,最好的方式是當這些人碰到一些具體問題的時候,用組織系統幫他去解決問題,幫他成長?

李想:我覺得核心分為三個部分。第一個,是要先招到適合的優秀的人。如果人不夠優秀,我們努力也沒有用。是不是我們每個人都要招100分的,我認為也沒有必要,我們更傾向于我們招到80分以上的人,然后大家一起往100分去成長。百分級「明星團隊」成員組成的初創企業,以十年為周期來看,成功率為零,這被無數次證明過了,但是大家還是往火坑里跳。

第二個是我們要把這個系統有效的建立起來,HR的系統,組織發展的系統,還有更方便的IT系統,形成一個不斷成長的體系。

第三是要落地,就是遇到問題解決問題。落地反正就是兩招,宣傳肯定要做的,這些東西要天天講,講到耳朵里出繭子也不為過。還有就是解決問題,不能用于解決問題,這就是個花架子。如果它能解決問題了,能夠解決99%的問題,它就是一個好系統,而且這個過程中也會不斷升級這個系統。

簡而言之,第一個我們要找到足夠多適合我們的優秀的人;第二個,是我們要把系統不斷完善,一點點搭建起來,而不是指望它做的完美,系統也是一天一天在成長的;第三個是利用這個系統去宣傳,去不停的講,不停的去幫助大家解決問題。

張輝:剛剛提到招人你提到一個關鍵點,就想找80分的人,希望以后成長為100分;為什么不開始就招100分或者101分的人呢?

李想:我們需要的人數量比較大,如果我們都去按照100分去招人的話,是支撐不了我們業務發展速度的。而且我覺得每個人成長的過程,是塑造文化最關鍵的時間窗。100分的人都很牛逼,不太接受跟他現在不同的判斷和不同的文化。我討厭個人英雄主義,我們從來不需要救世主,我也不是救世主,只有我自己一個人,我狗屁也不是,我必須和大家協作。

張輝:有一個比較相關的問題,如果橫向去對比的話,你會發現車和家這些高管的背景并沒有像某些企業那么亮麗,出去感覺一下子特別震得住人,不知道你會怎么樣看這個問題?為什么你會做這樣一個選擇?

李想:我覺得是這樣的:至少我熟知的所有牛逼企業,阿里、騰訊、蘋果、谷歌,我覺得他們都有一個明顯的特征:他們不是靠一兩個牛逼的人做起來的。他們是靠一幫人以很牛逼的快速成長而建立起來的。

張輝:你在選人才方面有什么傾向?

李想:我覺得如果按我選擇的話,只有一個標準,符合我們的價值觀:不斷成長、掌握主動權、結果導向。這個從每一個人的工作簡歷和溝通中是可以判斷的,對于加入車和家以后,他的內心追求和期望值也是可以真實呈現的。

張輝:比如舉我自己這個例子。我從來沒有做過「組織發展」這件事情,怎么判斷我在這方面能勝任?在你做決定招我的時候,對你而言可能是個艱難的決定。

李想:我們的價值觀還是很容易判斷的。更重要的就是,面試的時候我一定會問兩個問題:第一個問題,在你的工作、職業生涯中,你想要的是什么?你的內心想要的是什么?第二,基于你想要的,未來你想實現一個什么樣的結果。我覺得這兩件事情是騙不了人,越是這種簡單的問題越騙不了人,當把這兩件事情說清楚以后,其實很多問題就迎刃而解了。

張輝:有沒有哪個人針對上面兩個問題的回答給你留下了深刻印象?

李想:比如總工馬東輝就比較清楚的。他想要的很簡單:想要成功。他的成功定義就是這個車能夠大量賣出去,在街上出現的非常多。他自己身邊的人都愿意買這輛車,這是他認為的成功,這是他想要的。他說自己之前沒有真正成功過,所以他內心想要成功。我說,我們一起來實現。

張輝:你怎么判斷一個人的潛力呢? 

李想:我聊的過程中,會探索每個人想要挑戰目標和空間,我發現大部分人的過去是被錯配了,這是一個很大的問題。很多人會說,你招的人過去有這些問題,有那些問題。包括汽車之家當年招一些高管的時候,我身邊的很多朋友說,你怎么把這么個爛人給招過來了。后來證明之前那所有的問題只是因為錯配,包含他們身上的一些小缺點給他帶來了巨大的麻煩,我善于幫他們消除這些缺點,他的潛力就放開了。很多時候這個人被擺在一個不該擺的位置上,我覺得這都是問題;用這個人的時候,給他的崗位需求和他們的能力是不適配的,而他們的能力可能在另外一個方面更適配,我覺得類似這樣的問題很多。

張輝:我從你這里面感覺到,就是千里馬有,但是伯樂不常有這樣一個道理。你在其中充當了伯樂的角色。

李想:我肯定也有用錯的時候。不過我發現我用錯的時候,我比誰都堅決;用錯人的概率也會有5%左右,當我發現我用錯的時候我會特別堅決,讓這個人當天離開,雙方互不耽誤。

張輝:哪種情況會讓你突然意識到這個人肯定是用錯了?

李想:我還是挺有耐心的,我能接受他能犯各種各樣的錯誤,但是如果重復犯一些非常低級的錯誤,包含多次違背我們的價值觀,我就要做決定了。沒有任何人能阻攔我們的價值觀,也沒有任何人能阻攔我們實現我們想要的結果。任何在這個過程中成為攔、成為阻礙的人都應該立刻離開。

張輝:有沒有哪個人是「一見鐘情」,還是說每個候選人都是經過深入了解才會做判斷?

李想:沒有「一見鐘情」的。而且越重要的人,越重要的位置,越需要多次了解才行,一次都不夠,我覺得特別關鍵的人,至少得見面三五次。

張輝:反正我來至少三五次。

李想:這證明你重要啊!很多人第一次聊,沒有露出問題來,聊到第二次時候所有問題全都顯現出來了。第一次聊的時候,你覺得他看待很多問題都是很有遠見的。第二次聊的時候,我提前針對他上次聊的問題又去研究了一下,再往深層次聊,發現一聊就露餡了,驢糞球子面上光。

張輝:在公司三周年的信里,你講自己的目標是要打造一個絕對信任的成長型組織,怎么樣理解絕對信任的成長型組織?這句話其實很少有人提過,尤其在中國。怎么樣理解這樣一件事情?為什么你會提出這樣一個目標?

李想:我覺得成長型組織大家是比較容易明白的。

張輝:但是落到實處是比較少的。

李想:對。我覺得關鍵不是說我們說了什么,而是說我們到底做了什么,包含建立組織發展部,都是為了把這個成長型組織做下去。HR把人招過來了,簡單的培訓是不夠的,得有人協助團隊真正有效的去成長。以前,從HR到IT那邊也是斷層的,因為真正的成長是需要一些輔助的、高效率的工具。成長包含解決問題,也包含信息大家能夠分享。所以,最重要的還是看我們去做了什么。如果這個企業所有跟組織相關的人,每天做的是:他本身自己在成長,能夠幫助團隊去解決問題,提供的系統在成長,這樣做的人越來越多,我覺得這就是一個真正成長型組織。

另外一個,就是我堅信的信任。比如我的成長經歷很受益于我父母對我的信任,對我的授權和信任,才讓我不一樣。從小時候怎么花錢是我自己說了算,很多人生的判斷決策也是我自己說了算,但自己做決策就要自己負責。我覺得這是我從小到大非常非常受益的。

我覺得今天也是一樣的,一些管理者老是覺得團隊沒有判斷能力,執行力很差。我覺得很大一部分原因是他們瞎做判斷,所以才導致執行力差。為什么不讓下屬做判斷?他們會說下屬做不出更好的判斷,我說這是胡扯。只是因為他們把所有的資源,所有的信息壟斷了,是通過壟斷來實現的,而不是靠有效的管理。所以,我說只要能夠把信息透明,把做好一件事情所需要的權力、資源和責任完全下放,我相信所有專業的管理人員和專業的工程師,能夠做出更好的判斷。

包含我說很多品牌的車有問題,是因為下邊的工程師連車是什么樣子都不知道,車交付之前連自己的車都沒有開過,也沒有開過同級別其他品牌的車,我認為這些都是嚴重的問題。我們把這些東西提供了以后,然后再讓他們去做判斷和選擇,你會發現團隊能做出比我們好得多的判斷和選擇,并為自己的選擇負責到底,做到最好。所以,這是我們想建立一個絕對信任的,成長型的組織。我們現在做的肯定還遠遠不夠,但這是我們每天持續前進。

張輝:(在組織成長方面)是否從一開始就能看到一個清晰的路徑,從現在的基礎,走到理想中的目標?

李想:如果有人他跟你說「他有」,我覺得都是馬后炮,一定是馬后炮。今天是一個除了父母和孩子不變,什么都在改變的世界。想要對每天的變化和過程做出準確的預測,其實很難的。至于為什么我特別在意結果?因為結果相當于一個燈塔,會在黑暗中指著你往那里去走,但是你想把整個過程很清晰的預測出來,我覺得幾乎沒有可能。

張輝:那假設最后這個組織走那到燈塔那個位置,它會變成一個什么樣的組織?會產生什么樣的結果?有沒有一個比較清晰的畫面在你面前?

李想:我覺得最大的體現是你的實力和你的結果必須是匹配的,否則你走不過去。2030年實現上萬億收入的時候,我們應該是研發最好的企業,我們應該是數據量最大的企業,我們是管理最好的企業,我們是整個商業效率最高,服務度滿意最高的企業,我們是利潤率最高的企業,我們是整個制造水平最高的企業,我覺得這些在達到目標的時候都要做到第一。

張輝:所以必然要求你拿出60%精力投入,這個事才可能發生,否則就變成一句空話了。比如說很多企業老板說「我要做一個什么樣的企業」,但沒有人在這塊投精力。

李想:所以當我面試的時候,如果對方不說謊的話,我最希望聽到的一句話是他希望十年以后,他的工作是一個什么樣的結果。我永遠希望聽到他說自己未來是最好的,在他所負責的領域做到行業第一。這是我最希望聽到的。

今天可能不是,但他要朝這個目標去走,如果沒有目標,中間的效率和速度是完全不一樣的。

張輝:關于對人的信任,你最初就對人有信任感嗎?如果最初沒有信任感,是什么事讓你變化了?

李想:其實做泡泡網是沒有這種信任的,我就是一個覺得「老子天下第一」的白癡,所以我們是千年老三的地位,這是一種恥辱。汽車之家的時候我們建立了強大的信任體系。這種信任一定有損失,但是收獲是損失的幾十倍,幾百倍。但是另一方面,我也很清晰的知道不是所有人都值得信任,我覺得信任是有選擇的。我發現很多人很信任外邊的人,不信任自己的同事,這是很多企業特別荒謬的事情。我絕對不會,如果在外人和同事之間,我百分之百選擇信任我自己的同事,不會去信任外面的人。我會去信任合作伙伴,我會去信任同事,我會去信任朋友,我會去信任親人,但其他人呢?沒有意義。我的時間和精力是有限的。我沒有必要把信任給所有的人,我不博愛。我覺得對該信任的人去信任,對不該信任的人一點時間都不要浪費。

張輝:我最近發現,不管企業多大,企業家的心智會決定這個企業的高度。有一些大企業不成長,因為他那個創始人、領導人不成長。我們也看到有些企業即使那么大,依然還是在成長,因為他的創始人一直在成長(比如任正非)。你提高心智最有效方式是什么?怎么能保證你的心智一直能不斷提升,比公司、比團隊要提升的快,不會成公司的瓶頸,而永遠是公司的動力?

李想:我覺得這里的核心是怎么去看到真相。我們在往前發展的時候會遇到各種各樣的問題,我們怎么能看到這個問題的真相。當你看到真相的時候,你就知道怎么去成長,怎么去解決了。同樣的原因,要想了解這個真相,更大的挑戰一定是提升我們自己的能力,只有這樣才能去了解真相。我覺得這里面的核心,按照鄧小平的講法就是實事求是。我們很容易放棄實事求是,我覺得無論做到多大,需要始終保持一個實事求是的原則底限。有時做著做著就迷失了,但是回過頭來還要實事求是,錯了就是錯了,沒有什么不能承認的,我們是人就會錯,實事求是的去解決問題。

第二個核心就是,你得實際付出,你得真正的去付出,你得去做,你不能在那等著。我們發現跟多企業的核心問題,就是創始人和高管不付出了,他們的精力不在這里了,他們每天去打球了,大把時間去泡妞,這企業不衰敗就見鬼了。今天的競爭和變化之大,付出是必須的。

張輝:說到實事求是我覺得這個事說起來容易,真的是非常難,就像看歷史劇的時候你會奇怪為什么這些君王變得看不清局勢,被一群人環繞,阿諛奉承。但是你會發現很多企業其實也會有這樣情況,一開始還是不錯,但是后來慢慢這個人就很難實事求是了,因為身邊人說的都是他想聽的話。怎么樣避免這樣事情發生在你身上?

李想:你鍛煉自己愿意聽不好聽的,愿意聽不同的話就可以了。這需要我們很清晰的知道自己想要的是什么。你只是愿意聽好聽的話,那就完蛋了,企業內會變的小人得勢,強人離開。

張輝:我不知道那些人是一開始就不愿意聽(實話),還是一開始愿意聽,但后來不愿意聽了。因為人天然喜歡聽好話,下屬也喜歡討好領導,我覺得這是你,也可能是每一個創業者的挑戰。

李想:我們必須很清晰的知道自己內心想要的是什么,這個極為關鍵。

張輝:OK,我覺得這個事還真挺難的。對平常人來說沒有這個考驗,但是對創始人來說這個考驗還挺大,身邊人容易對你說Yes。

李想:在我的價值觀里有一個很重要的是「結果導向」,結果出了問題,所有都是白搭的。結果沒問題,你可能只是不喜歡他,但不代表你不用他。也可能就是比你強的人,你可能就是不喜歡。所以不要讓自己的喜好和情緒,來影響你對每個人的本質和結果的判斷。

張輝:所以你的團隊中會有一些你不喜歡,但你覺得還不錯的人吧?

李想:不是,只要結果好的我都喜歡,他們不需要和我一樣。有些時候他有一些問題會影響他,我也會幫他去改。比如說一些學霸型的年輕高管,他們過去成長很快,但普遍又有相同的問題,比如他們不太尊重人。由于他們的光環在這了,所以很多人就會容忍他們,至少表面上會容忍他們。但是,我會直接指出他們的問題,而且告訴他們這個問題會讓你吃巨大無比的虧。他們都足夠聰明,很快就沒這個問題了。很多人都有類似的問題,但是我認為這些問題都是機會,當你幫他解決以后,這些人會變得更強。

張輝:我第一次來公司開會,會搶著發言,顯示自己聰明。但你會后找我說了我的問題,建議我多聽。我后來就改了這個毛病。

李想:我碰到這些問題都會直接指出,因為你其實是一個潛力很強的人,會因為這些問題會把你價值輸出大打折扣。當我看到你的問題時候,我認為不是災難,我認為是機會,是巨大的機會。原來你有很多時候會被低估,可能就是因為這樣的問題才造成雖然你做了很多事,但成果并不好,價值被低估了。所以回過頭一看,被低估并不冤枉。但是很多人就是一兩個環節沒有做好,就被打了大大的折扣。對我來講這是好事啊:我們把這些問題解決了,每個人的價值潛力就釋放出來了。

張輝:這個問題有關家庭,為什么問這個問題呢?因為公司名字叫「車和家」,而且第一臺SUV又是為家庭用戶打造的,感覺你對家有很深的情節。我想問的第一個問題「父母給你最好的禮物是什么」,你已經告訴我答案是「信任」。第二問題是,你最在意伴侶什么特質?是什么讓你覺得選擇她不后悔?

李想:我覺得我老婆最好一點就是她知道自己想要的是什么,所以她也知道自己可以放棄什么,她應該對什么承擔責任,這是很難得的,一個智慧的女性讓人不得不愛。這會帶來家庭生活的幸福,家里順了公司就順了。知道自己想要什么其實是最為重要的。給予一個女性最好的評價,包括給予一個企業家最好的評價,不是 Ta 有多聰明,還是 Ta 有多智慧。

張輝:那你期待子女有什么樣的成長?

李想:我希望他們能在知識、智慧、信任這三個能力上綜合成長。我們要扮演的一個角色其實是引導他們往這方面成長,而不是替代他們去成長。孩子的成長歷程有三種,一個是變成別人家的好孩子,一個是變成父母想要的孩子,一個是變成最好的自己。我們非常堅定的選擇:讓他們變成最好的自己。

張輝:你在多次內部演講中,都提到蘋果喬布斯,那他對你最大的影響是什么?

李想:我的心中有兩個不同的喬布斯。我覺得最初創辦蘋果的喬布斯是一個聰明過人的個人英雄。所以那時候喬布斯是名氣最高的創業者,如果當時把比爾·蓋茨放在喬布斯面前,所有人肯定都喜歡喬布斯,不喜歡比爾蓋茨。但是蘋果被他經營的很糟糕,被掃地出門。他出去以后創建了NEXT,又收購了皮克斯,再后來又回到蘋果。不同的是:他成長為一個智慧的領袖,而不是一個聰明的個人英雄,他不再那么張揚,但是他身邊的每一個人都變得非常好,無比的強大。蘋果變成一個人人喜歡的企業,我覺得這個是一個很大的不同。

皮克斯每一部電影,都充滿了智慧。我覺得這是喬布斯最大的變化,我喜歡喬布斯,不僅僅是因為他是一個頂級的產品經理。喬布斯是一個頂尖的戰略專家,是一個頂尖的產品經理,更是一個頂尖的團隊領袖。

張輝:最簡單來概括智慧的話,那是什么?什么是智慧?

李想:我覺得就是知道自己內心想要的是什么,也知道自己可以放棄什么,知道自己對什么承擔責任。內心自信,有所為,有所不為。

張輝:最近看你總提「創造101」,它有什么特別?為什么棋牌游戏娱乐下载這個東西?

李想:我覺得「創造101」幾乎是一個對于95后激勵和管理的標桿。那些95后你如果再用70后、80后的方式去管理,他們是一幫比70后、80后糟的多的人。但是如果用屬于95后的激勵方式去管理,對于最頂尖的這些人用「王位」來激勵,對于普通的人是團隊的勝出來激勵,沒有一個95后希望自己拖別人的后腿。這樣的模式下簡直太可怕了,真心的覺得70后、80后競爭不過他們。如果明白我們競爭不過他們,不如擁抱他們,用這樣的方式去管理和激勵90后、95后、00后的年輕人。這么一幫沒有音樂基礎的人,能夠通過幾天的協作寫出非常好的曲子;一幫連舞都不會跳的人,能通過一兩周的協作,跳的像Beyonce一樣,太可怕了!

張輝:那聯想到車和家2030年的目標,在2030年車和家會不會成為一個90后、95后為主體的企業嗎?

李想:毫無疑問,一定是的。

張輝:下面問題有關車輛交付,因為很多人也關心這個問題,很多的車企都是2018年開始交付,我們是2019年,也就是一年之后再交付。這個后發有什么優劣勢?怎么看待這一年的差距?

李想:我覺得后發肯定一定有它的優勢和劣勢。劣勢就是光環先套在別人身上,優勢就是你能看到很多人犯過的錯誤,趟過的路,可以有效的把我們的動作做的更準確,效率更高。長久來看呢,汽車是一個長周期產品,汽車市場也足夠的大,中國有一年將近3000萬的市場,早一年晚一年沒有大家想的那么關鍵。相反,我認為新造車企業到消費者那里只有一次出牌的機會,如果失敗了,消費者和供應鏈不會再給你機會。把第一手牌打成了,更為關鍵。

張輝:下一個問題,什么樣的特質決定了你自己?

李想:掌握主動權是我一個最大特質,這要感謝我的父母。

張輝:以一生為長度,你最想成為一個什么樣的人?做什么樣的事情?達到什么樣的高度?

李想:我想要成長為一個頂級的CEO。是一個頂級的戰略專家,是一個頂級的產品經理,是一個頂級的團隊領袖。

張輝:那平時什么事情激勵你不斷迎接新的挑戰?就是放棄過去所有的東西,All in做一個新的事情,很多人到中間就停掉了。

李想:我覺得挑戰更高的目標,是我對自己個人成長最有效的印證。

張輝:所以成長本身變成你個人最大的動力?

李想:是的!我一個月前和一個月以后必須是不同的,必須不斷成長,挑戰自己和團隊成長的極限。 —— 這是我最重要的動力。

來源:輝哥奇譚

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